Инфантильные или перспективные? Опыт предпринимателя из Казани, который не боится нанимать зумеров
Еще 30 лет назад карьера напоминала четко прописанный маршрут: устроился, отработал десятилетие, дослужился до руководителя — и вот оно, обеспеченное будущее. Миллениалы (1984–2000) и их предшественники привыкли к этой схеме. Для них работа — это стабильность, понятные правила игры и четкие ориентиры. Но сегодня на рынок труда активно выходит новое поколение — зумеры, родившиеся с 1997 по 2010 годы.
При этом сами зумеры — поколение немногочисленное, поскольку их рождение пришлось на годы “демографической ямы” в России. Согласно данным Росстата, это привело к сокращению молодых специалистов на рынке труда с 2015 года, которое достигнет рекордного уровня к 2030-му. За немногих молодых сотрудников работодатели уже вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с альтернативными форматами занятости. Сегодня курьеры без опыта получают до 100 тысяч рублей, блогеры показывают красивую жизнь и зарабатывают на рекламе, а удаленная работа обещает свободу передвижения. В таких условиях предпринимателю приходится не только искать специалистов, но и убеждать их, что офлайн-работа с реальными задачами и живыми людьми — это не потерянное время, а возможность для развития.
Сейчас бизнес понимает, как работать с миллениалами, но вот зумеры остаются загадкой. Они часто вызывают непонимание у руководителей: их называют несерьезными, непостоянными, лишенными ответственности. Но так ли это на самом деле?
Редакция ProKazan поговорила с работодателем, который уверен: зумеры не создают проблемы, а дают новые возможности. Станислав Зарубин, основатель компании Ритуал PRO, рассказал, как зумеры мотивируют его пересматривать традиционные подходы к работе, какие ошибки работодатели совершают, нанимая молодых сотрудников, и чем зумеры на самом деле выгодно отличаются от своих предшественников.
Кнут или пряник? Как мотивировать новое поколение
— Станислав, сегодня в одной компании могут работать сотрудники, выросшие в совершенно разных условиях. Миллениалы привыкли к жестким правилам игры, а зумеры требуют свободы. Как это влияет на рабочие процессы?
— Разница действительно огромная, и это чувствуется в рабочих процессах ежедневно. Миллениалы (1984–2000) выросли в условиях, когда карьера была четко структурирована: получил образование, устроился на стабильную работу, набрался опыта, через 10–15 лет занял руководящую должность. Они привыкли к выстроенным системам, корпоративной иерархии, четким инструкциям и правилам. Для них работа — это прежде всего стабильность и понятные ориентиры.
Зумеры — это совершенно другое поколение. Они родились уже в цифровую эпоху, где информация доступна в пару кликов, а авторитет начальника сам по себе ничего не значит. Они задают вопросы там, где старшие поколения привыкли подчиняться: «Зачем мы делаем это именно так? Почему нельзя по-другому?». Им не нужны правила ради правил — они хотят понимать их смысл.
Возьмем реальный пример из нашей компании. В первый же месяц работы новому сотруднику (ему 21 год) объяснили регламент, где в числе прочих был пункт: все переговоры с клиентами должны вестись только через рабочую связь. Он подписал документ, подтвердил, что ознакомился, но через несколько недель выяснилось, что он продолжает общаться с клиентами через личный номер. Спрашиваю: «Ты же подписал документ, почему не выполняешь?». Ответ: «Я не думал, что это настолько серьезное правило».
Для меня это было неожиданно. В нашем поколении, если ты подписал документ, значит, ты принял условия. У зумеров, оказывается, есть своя градация: какие-то правила для них обязательные, а какие-то — просто рекомендация.
Более того, зумеры ожидают высокого уровня сервиса, но при этом сами не всегда готовы его предоставить. Например, если он пришел в кафе и ему не подали стакан воды — скандал, негативный отзыв, требования компенсации. А если сам накосячил? „Ну, извините, я не думал, что это серьезный косяк“. Эта двойственность сильно бросается в глаза. Миллениалы, наоборот, более стабильны в своих ожиданиях и отношении к работе.
— Но ведь это действительно усложняет управление? Как руководить теми, кто не хочет подчиняться?
— Конечно, это усложняет управление. С миллениалами все проще: если ты руководитель, значит, ты имеешь определенный статус, должность, опыт, а значит, тебя слушают. У зумеров это не работает. Они не признают авторитет только потому, что перед ними начальник. Они оценивают личность, стиль жизни, реальные достижения. Ты можешь быть хоть трижды директором, но если они не увидят в тебе смысла, не почувствуют, что могут у тебя чему-то научиться, для них твои слова не будут весить больше, чем слова любого коллеги.
Вот пример из моей компании. Когда я поступил в ВШЭ в Москве, я не думал, что это как-то повлияет на сотрудников. Но когда они увидели, что я трачу на учебу время, деньги, езжу в другой город ради новых знаний — у многих поменялось ко мне отношение. В глазах зумеров я стал тем, кто сам развивается, а значит, может научить чему-то ценному. Они начали задавать вопросы: «Что за программа? Почему вы туда поступили?». И вот это уже формирует доверие. Для них авторитет — это не должность, а реальные действия.
Но и одного этого будет недостаточно. Управлять зумерами невозможно лишь через жесткие указания и контроль, потому что у них совершенно другое отношение к работе. Если для миллениалов главное — стабильность, четкие рамки и карьерный рост, то зумерам важнее смысл. Они хотят понимать, зачем они делают то или иное задание. Если в их глазах у задачи нет логики, они просто не будут ее выполнять. Более того, даже наличие логики может ничего не гарантировать: зумеров важно правильно мотивировать.
Я бы сказал так: миллениалы привыкли к кнуту. Они выросли в действительно непростое время: 90-е, начало 2000-х — это кризисы, нестабильность, необходимость буквально выживать в конкурентной среде. Для них работа — это гарантированная стабильность, а начальник — человек, который четко распределяет задачи, контролирует результат и может применить жесткие меры, если сотрудник не справляется. Они привыкли подчиняться, потому что так устроена система.
Зумеры же родились в совершенно другом мире. В их детстве не было дефицита и жесткой борьбы за место под солнцем. Они росли в эпоху возможностей, когда интернет дает доступ к любой информации, а блогеры становятся миллионерами без офисов и начальников. Им не нужен кнут. Для них он даже не страшен — просто кажется бессмысленным. Если зумеру сказать: «Делай так, потому что я так сказал», он не будет с этим спорить, он просто уйдет в другую компанию, где ему объяснят, зачем.
Поэтому с зумерами хорошо работает пряник — но не в виде премий и бонусов, а в виде осмысленной мотивации. Я объясняю сотрудникам, что работа в ритуальном бизнесе дает им уникальный опыт. Они учатся взаимодействовать с людьми в тяжелый момент, правильно выстраивать диалог, контролировать эмоции. Это прокачивает эмпатию, стрессоустойчивость, уверенность в себе — качества, которые пригодятся им в любой профессии и жизни в целом.
Карьерный рост? Нет, самореализация
— Многие отмечают, что зумеры не стремятся к карьерному росту. Это миф?
— Миллениалы воспринимают работу как путь: устроился, постепенно растешь, через 5–10 лет достигнешь высокой должности. Зумеры мыслят иначе. Для них карьера — это не лестница, а сеть возможностей. Они могут уйти в другую сферу, попробовать себя во фрилансе, поработать в нескольких компаниях одновременно. Их цель — не «подняться», а «найти свое».
- Они не стремятся к формальным регалиям. Им не нужно звание «старший менеджер» или «руководитель отдела». Для них важнее, чтобы работа приносила им новые знания и давала гибкость.
- Они могут быть отличными специалистами, но при этом не хотят брать на себя дополнительные обязанности. Например, сотрудник отлично справляется с задачами, но если предложить ему управлять командой, он откажется — не потому что не умеет, а потому что не хочет брать на себя этот уровень ответственности.
- Они мыслят иначе: если работа не дает роста как специалисту, они уходят. Не потому что мало платят или тяжелые условия, а потому что они застряли на одном уровне.
Миллениалы работают по привычке: если есть инструкция, они ее выполняют. Зумеры же сначала оценивают правила и решают, стоит ли им следовать. Миллениалы строят карьеру долгосрочно, зумеры ищут интересные возможности и не привязываются к одному месту. Это не про «хорошо» или «плохо», это просто про разный подход. И руководителям сегодня жизненно необходимо научиться работать с обеими категориями сотрудников.
Если хотите удерживать зумеров, забудьте о классической мотивации. Для них важнее не карьера, а развитие. Не «станешь начальником», а «станешь крутым специалистом». Если это правильно подать, можно получить невероятно ценных сотрудников, которые будут расти вместе с вашей компанией.
— То есть вам приходится адаптировать бизнес под новое поколение?
— Я бы не сказал, что мы адаптируем бизнес под зумеров. Мы не меняем фундаментальные принципы компании, не снижаем планку требований и не создаем особые условия только для них. Но если ты работаешь с разными поколениями, игнорировать особенности каждого из них невозможно. И здесь важный момент: зумеры не просто приходят в компанию — они меняют сам подход к работе. Они задают вопросы, подвергают сомнению устоявшиеся процессы, не принимают правила на веру.
Если раньше подход к работе был больше про стабильность и четкость инструкций, то сейчас он все больше про гибкость и оптимизацию. И здесь зумеры оказываются полезны. Они росли в мире, где можно заказать еду в три клика, вызвать такси одной кнопкой, а любую информацию найти в секунду. Они не понимают, зачем тратить время на то, что можно сделать быстрее. Да, это вызывает споры со старшими коллегами, которые привыкли делать «как всегда», но в долгосрочной перспективе такой подход только укрепляет бизнес.
Зумеры заставляют нас задумываться, а вообще надо ли делать то, что мы делаем? Они приходят и спрашивают: „Почему этот процесс так устроен? Можно ли его упростить?“. И это полезно. Многие устоявшиеся схемы, которые мы выполняли по инерции, действительно можно оптимизировать. Они не просто спрашивают, а предлагают варианты.
Я не адаптирую компанию под зумеров, но вижу в них ресурс для развития. Они заставляют нас меняться не потому, что этого требуют, а потому что это действительно делает процессы лучше. Вопрос только в том, насколько готов сам бизнес это принять.
Зумер зумеру рознь
— Какие ошибки чаще всего совершают работодатели, работая с новым поколением?
— Первое, что нужно понять — как тестировать зумеров на этапе найма. Они отлично умеют говорить. Они могут на собеседовании уверенно рассказывать, какими они будут крутыми сотрудниками, но это еще ничего не значит. Когда начинается реальная работа, оказывается, что он не готов к дисциплине, ответственности, или просто теряет мотивацию через месяц. Я называю это «эффект красивого словца».
Поэтому в найме важно не просто слушать, а проверять на практике. Мы, например, не сразу отпускаем новичков в самостоятельную работу. У нас есть адаптационный период. Первые несколько недель они находятся под контролем, и мы смотрим, как они справляются. И бывает так, что человек сам понимает: «Я не готов, это не мое» — и уходит. Это нормально.
Важно понимать, что зумер — это не человек с конкретными характеристиками. Они разные. Есть ребята с высоким уровнем осознанности, которые четко понимают, чего хотят от жизни и работы. А есть и другие — те, кто живут в иллюзии бесконечного выбора. Они откликаются на сотню вакансий подряд, а когда им звонит работодатель, искренне удивляются: «А вы кто? А куда я откликался?». Многие из них уверены, что хорошая компания — это всего лишь один из тысячи вариантов, но вообще лучше быть блогером, снимать рилсы или работать фрилансером с ноутбуком на пляже где-нибудь на Бали.
Кто-то их осуждает, и я могу понять этот порыв. Но сам стараюсь быть терпимее: они росли и формировались под влиянием успешных тиктокеров и инфлюенсеров. Но проблема в том, что это «ошибка выжившего». Они видят только тех, кто смог пробиться, но не видят миллионы, которые не сумели монетизировать свою свободу. При этом часть зумеров действительно пробует этот путь, сталкивается с реальностью и в итоге возвращается в корпоративную среду. Я уже наблюдал такие случаи, когда ребята уходили, а через полгода возвращались с фразой: «Вы были правы». Каждый работодатель принимает решение самостоятельно, я же решил оставлять для них эту дверь открытой.
Желаю каждому читателю и работодателю удачи и успехов!
Зумеры живут в мире социальных сетей, где миллионеры рассказывают, что офисная работа — прошлый век. Но это ошибка выжившего. Мы видим только тех, кто смог, но не видим миллионы, кто пытался и провалился. Поэтому многие молодые сотрудники пробуют этот путь, сталкиваются с реальностью, а потом возвращаются в корпоративную среду. И это нормально.
Сегодня рынок труда стремительно меняется, и работодатели больше не могут полагаться на старые схемы. Зумеры — это не просто «новая кровь», а поколение, которое формирует совершенно другой подход к карьере, мотивации и рабочему процессу. Они требуют объяснений, задают вопросы, ищут смысл в том, что делают, и если его не находят — легко уходят.
Но, как показывает опыт Станислава Зарубина, в этом нет угрозы, если научиться с ними работать. Жесткая дисциплина и авторитарный стиль управления здесь не сработают, но осмысленная мотивация, гибкость и внимание к их потребности в развитии дают результат. Зумеры могут быть ценными сотрудниками, если им дать не просто задачи, а понимание, как они растут и развиваются вместе с бизнесом.
Рынок труда продолжит меняться. Через 10 лет именно эти молодые специалисты будут занимать руководящие должности, а их подход к работе станет новой нормой. Вопрос только в том, какие компании смогут это принять и использовать в свою пользу, а какие останутся в прошлом.
