Принципы отбора кадров с открытого рынка труда

Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы – в большом дефиците.

Скажите, руководствуетесь ли вы при наборе менеджеров по продажам следующими простыми принципами:

• Компания хочет принимать на работу уже готовых профессионалов.

• Компания понимает, что таким профессионалам придется платить достойные деньги.

• Зато такие профессионалы быстрее выйдут на продажи. И смогут обеспечить более серьезный результат.

• Кроме того, такие сотрудники при общении с клиентами не будут портить репутацию компании.

Поэтому компания готова платить больше, чтобы принять на работу сотрудников с серьезным опытом. И высоким уровнем профессионализма.

И ТОЛЬКО ТАКИХ ОПЫТНЫХ ПРОФЕССИОНАЛОВ МЫ ГОТОВЫ ПРИНИМАТЬ НА РАБОТУ.

Казалось бы, чего проще – плати больше и набирай элиту! Наверное, вы так и делаете?

Нет? Ваша компания не использует этот принцип набора кадров? Что ж, ВАМ ПОВЕЗЛО.

Дело в том, что использование подобных принципов при наборе менеджеров по продажам – большая ошибка.

Внешне эти принципы абсолютно верны. Для одной, отдельно взятой компании. Чего не учитывают эти принципы – так это положение дел на рынке труда в целом.

Как вы думаете, как соотносится количество ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают – один к десяти. Пессимисты думают, что более вероятное соотношение – «один к ста». То есть, на каждого по-настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от десяти до ста рабочих мест, где его хотят.

Следующий вопрос: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ менеджеры по продажам меняют работу скорее часто? Или скорее редко? Правильно, скорее редко.

Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины:

• У них уже имеется наработанная клиентская база.
• Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их компания своим клиентам.
• С клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.
• В компании их ценят, они – «звезды».
• Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.
• В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
• У многих таких «звезд» любимое хобби – шантаж руководства.
• Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?

Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя, как настоящий профессионал. В его резюме могут быть весьма солидные компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из компаний он не проработал более шести месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно шесть:

• Патологическая лень.
• Патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме в кучу других мест. Вне зависимости от того, какова его новая работа.
• Алкоголь.
• Воровство.
• Наркотики.
• Азартные игры на уровне наркотической зависимости.
• А также комбинация вышеуказанных причин.

Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда:

Принцип № 1: ПОДХОДЯЩИХ КАДРОВ НЕТ.

Допустим, вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Но будет ли он профессионалом в продаже ИМЕННО ВАШИХ товаров и услуг? Вряд ли. Для этого ему необходимо хорошо узнать вашу специфику. А для этого потребуется время. И опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров.

Вероятность, что вам удастся привлечь с рынка труда ГОТОВОГО профессионала под нужную вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров:

Принцип № 2: НАБИРАЕМ НАИМЕНЕЕ НЕПОДХОДЯЩИХ.

Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.

Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить наши произведения искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в этом месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи.

Но и это еще не все. Рассмотрим ситуацию, хорошо знакомую тем, кто постоянно занимается набором кадров. Предположим, вы договорились с соискателем, что он выходит к вам на работу. Оговорили условия. Определили день, когда он начинает у вас работать. Часто ли бывает, что в назначенный день новый сотрудник просто не выходит на работу? Или выходит – и сбегает в первые же дни?

Такое случается, и очень часто. Причина этого – в самой природе наемных сотрудников. Дело в том, что ваше решение о приеме нового сотрудника на работу – это больше решение компании, чем сотрудника. На самом деле, до прохождения собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, хочет ли он работать у вас. Пока его не пригласили на работу, думать не о чем.

Получается, что работодатель сначала принимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в том случае, если сотрудник подходит, делает предложение этому сотруднику. К этому моменту работодатель уже решил, что готов попробовать. Как минимум – дать возможность новому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить зарплату новому сотруднику в течение нескольких месяцев. На время испытательного срока.

А вот соискатель, даже если принимает предложение работодателя, обычно дает лишь формальное согласие. Сначала он принимает предложение. Соглашается выйти на работу. И только потом начинает думать, нужна ли ему эта работа.

По результатам этих раздумий многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный день. Большинство же соискателей решает так: давайте выйдем на работу. И посмотрим, что из себя на самом деле представляет эта работа. Таким образом, сотрудник принимает истинное решение о том, хочет ли работать в этой компании, только по результатам первых рабочих дней на новом месте.

Итог: в среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней. Хотите довести этот отсев до 100%? Легко. Забудьте про проведение адаптации. И не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в первые дни и особенно в первые часы их работы на новом месте. Тут-то новые сотрудники и побегут от вас с реактивной скоростью.

Можно ли каким-то образом избежать 50% отсева новых сотрудников на этапе начала работы в новой компании?

Конечно. Сделайте оклады сотрудников значительно выше среднерыночных. Только этот лекарство окажется хуже болезни. Как вы заставите сотрудников на таких окладах работать? Особенно – если это менеджеры по продажам? Не представляю.

Что же делать, если вам обязательно нужно набрать хотя бы двух менеджеров по продажам? Догадаться несложно. Чтобы два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать нужно как минимум четверых. Об этом и говорит третий принцип набора кадров:

Принцип № 3: НАБИРАЕМ В ДВА РАЗА БОЛЬШЕ, КОНКУРСЫ ПРОВОДИМ РЕГУЛЯРНО.

Остается вопрос: как правильно и эффективно для компании провести сам конкурс? Как мы уже выяснили, большинство компаний проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что большинство подходящих кандидатов отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию компании. И конкурс запарывается окончательно.

Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу, как вы об этом узнавали? Правильно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «Что-то дают».

А как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубки? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, ДЕФИЦИТ.

Так вот, люди будут стремиться к вам на работу, если работа у вас – ДЕФИЦИТ. Точно так же, как стремятся устроить ребенка в престижный ВУЗ. Задействуя при этом связи. И платя бешеные взятки. А что делать, если конкурс – тридцать человек на место!

Кстати, что является главным признаком того, что ДАЮТ ДЕФИЦИТ? Правильно, ОЧЕРЕДЬ. Или, что то же самое, ТОЛПА СОИСКАТЕЛЕЙ. Вот они, принципы успешного конкурса:

ПРИНЦИПЫ КОНКУРСА: ДЕФИЦИТ + ОЧЕРЕДЬ (ТОЛПА).

Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен. С начала и до самого конца. Как вы думаете, на основании чего соискатели решают, что вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про вашу компанию практически ничего. Если, конечно, ваша компания – не «Сбербанк» или «Мегафон». Хотя и компания с известным именем легко может запарывать конкурсы. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая компания может набирать классные кадры. Если правильно проводит конкурсы.

На основании чего соискатель решает, хочет он попасть к вам на собеседование или нет? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучает блок вакансий в газете (журнале). Или текст вакансии в Интернет. Во-вторых, большинство соискателей позвонят вам. И сделают выводы из того, как ваши сотрудники ответили на их звонок.

В Москве многие соискатели зайдут на сайт вашей компании в Интернете, чтобы познакомиться с вашей спецификой. Если у вас нет сайта в Интернет или сайт откровенно голимый – большинство соискателей будет потеряно. В регионах по состоянию на начало 2007 года не более 20-30% соискателей заходят на сайт компании перед прохождением собеседования. Это, конечно, стыд и позор.

И, наконец, лишь немногие соискатели постараются лично принести вам свое резюме. Чтобы заодно посмотреть ваш офис.

Таким образом, для эффективного проведения конкурса необходимо правильно сделать всего несколько вещей:

• Правильно подготовить текст и блок вакансии. Правильно разместить ее в газетах (журналах) и Интернет.

• Иметь приличный сайт в Интернет, позитивно освещающий работу вашей компании. Кстати, если вы разместили вакансию на rabota.ru, а на вашем сайте упоминания о вакансии нет – это плохой признак для соискателя. Поскольку явно демонстрирует бардак в вашей организации.

• Должным образом отвечать на звонки соискателей. И на письма, присылаемые ими по e-mail.

• При необходимости – достойно встретить соискателей, которые лично принесли резюме в ваш офис.

• Наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование.

В результате вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место, в одно и то же время. Попадают под интенсивный многоэтапный отбор: 4 этапа, от трех до шести часов. И в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в вашей компании. Если конкурс проводится по эффективной технологии, успех его в основном зависит от количества пришедших на него соискателей:

• Если на конкурс одновременно пришло менее пяти соискателей, конкурс слабый. Позиция вашей компании будет не сильно лучше, чем при индивидуальном собеседовании. Требуется колоссальное искусство, чтобы вытрясти из такого конкурса какой-то положительный результат.

• При количестве одновременно пришедших соискателей от 5 до 9 конкурс будет сложным. Но все же приемлемым. Из такого конкурса уже можно получить средний результат.

• При количестве соискателей от 10 до 14 конкурс неплохой. Такой конкурс может дать вполне приличные результаты.

• При количестве соискателей от 15 до 19 конкурс хороший. Результаты могут быть весьма достойными.

• При количестве одновременно пришедших соискателей от 20 и выше конкурс – отличный. При наличии опыта вы можете делать с соискателями все, что пожелаете. Вопрос может быть уже не в том, чтобы нанять достойных сотрудников. А в том, чтобы нанять их на условиях, безусловно выгодных для вашей компании.

• Максимально возможное количество одновременно пришедших соискателей при таком подходе ПРИ СОХРАНЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – примерно 45 человек. Большее количество соискателей для одного многоэтапного отбора (три-пять часов) уже неэффективно. Допустим, вы можете обеспечить приход на конкурс 60-ти соискателей. Для этого в регионах вам потребуется пригласить не менее 120 человек, а в Москве – не менее 300. Но такое количество соискателей эффективнее будет разделить на два конкурса. Так, чтобы на каждый пришло около 30 человек.

• Разумеется, если неправильно проводить сам конкурс – никакое количество соискателей вас не спасет.

Конечно, организовать такой серьезный конкурс не так-то легко. Проведение полномасштабного конкурса занимает один полный месяц. За этот месяц общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и на четвертой неделе. Для правильной организации конкурса, его запуска и решения административных вопросов при его проведении необходимы усилия двух подготовленных сотрудников. На протяжении этого месяца определенные действия необходимо совершаться каждый день. Иначе конкурс не будет успешным.

Зато время ключевых людей компании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь. Анкеты уберегут от скрытых рисков. Практические проверки покажут истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации сами соискатели. Как в плюс, так и в минус.

Да, такая технология проведения конкурсов требует серьезных усилий и хорошо подготовленной организацией всего процесса отбора. Важнейшее значение имеет уровень и опыт человека, который возглавляет проведение самих многоэтапных отборов. Я рекомендовал бы на эту роль кого-то из высших руководителей и собственников бизнеса. Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку потребуется провести несколько десятков таких конкурсов. Чтобы полностью войти в форму.

Зато и эффективность таких конкурсов отменно высока. За тот же период времени вы можете набирать значительно больше достойных сотрудников. При этом на условиях, весьма выгодных для вашей компании. Прямые финансовые затраты на проведение самого конкурса будут невелики. И время ключевых сотрудников лично участвующих в отборе, будет использовано самым оптимальным образом. За минимум времени – максимальный результат!

Для большинства компаний кадровый вопрос – постоянный источник головной боли. Изменить эту ситуацию для вашей компании – полностью в ваших силах. Для этого вам нужно внедрить в ваш бизнес предложенную технологию набора кадров. Или любую другую технологию, сравнимую с ней по эффективности. Если вы слышали о «кадровом ассесменте» - это оно и есть.

Тогда набор кадров станет для вас не проблемой, а конкурентным преимуществом. А в нынешних условиях постоянно ужесточающейся конкуренции именно сильные кадры – самый важный фактор успеха бизнеса.

Звоните и получите подробную информацию или зарегистрируйтесь по телефону 8-800-700-61-21

реклама